很多人经常问：企业的库存周转率（Inventory Turnover，简称ITO）到底是考核谁的？仅仅是供应链管理（SCM）部门的KPI吗？

答案是否定的。

尽管ITO这个指标往往由供应链总监或VP等SCM负责人“背锅”，但这并不意味着它只属于供应链管理部门。尤其从传统的狭义角度来看，SCM部门通常只包含计划、采购执行、物流等职能，而像Sourcing、生产运营、客户服务等常常属于其他体系或部门，如市场、销售。

这个误解背后的核心问题是很多人没有理解什么是“流程所有者（Process Owner）”。

所谓流程所有者，是指对某一流程指标负责的人。他需要解释、宣传、培训、推动这个指标的实施与优化。但从职能部门角度看，SCM负责人及其团队往往并不掌控所有能影响ITO的关键环节。

实际上，ITO是一个贯穿企业端到端的指标，影响它的因素来自各个部门：

客户不及时提货，成品库存上升
生产延迟或品质问题导致半成品堆积
BOM管理混乱引起呆滞物料积压
信息系统失效，MRP计划无法准确运行
财务忽视指标价值，导致企业层面不重视

由此可见，ITO不仅仅与计划、采购、物流有关，还涉及客户、销售、生产、研发、品质、工程、IT、财务等多个环节。这是一个公司级的流程性指标，而非某一个部门独立能解决的问题。

SCM负责人之所以成为ITO的流程负责人，是因为他要从“流程驱动（Process Driven）”的视角，推动企业端到端的优化，打通“大供应链”：从客户、销售到计划、采购、生产、工程、品质、研发、IT、财务，形成整体联动。

这意味着企业必须摒弃传统的“功能部门”思维（Functional Thinking），拒绝“各自为政”、“小王国”式的推诿。要实现真正的流程协同，就必须以“对事不对人”的思维方式驱动改进。

否则，ITO这个指标永远只能停留在表面改善，而无法实现根本性提升。

举个实际例子：很多企业在做“全面库存管理审核”时，自报的OTD（Order to Delivery）准时交付率高达98%或99%。但一看源数据，真实达成率可能连50%都不到。

为什么会这样？

他们“剔除了”大量因素：
客户不提货占比30%
品质问题影响20%
物流问题、系统问题……

看似有理，其实是逃避责任。客户不提货，那不是库存吗？为什么不和销售一起解决？品质或物流问题影响交付，客户还能自己找相关负责人处理？当然不能。

如果SCM负责人只负责“自己职责范围内的指标”，那企业整体流程的协调谁来负责？老板能接受这种“推得一干二净”的思维吗？

这就是为什么要倡导流程思维（Process Thinking）。流程指标不是为了追责，而是为了改进。KPI的真正意义在于促进协作，而非划分责任边界。

写在最后

ITO改善的前提，是企业意识上的转变，是组织协同机制的重构。如果不从流程视角端到端地识别问题、解决问题，仅靠某个部门“单兵作战”，是无法有效提升库存周转效率的。

企业要想真正打赢库存这场硬仗，必须突破职能壁垒，从组织、流程、绩效到例会机制，全面改革，真正做到“心中有数、协同作战、流程驱动”。